别样七夕老创客柳传志与谁擦出火花

七夕节，柳传志和这样一些人一起度过，他们来自企业、学界、媒体……他们的谈话有执行者向创业者角色的转化，有对今天创业坏境的质疑，有对企业传承的好奇……在新华网“思客讲堂”，迸射出了哪些火花?如下是现场精彩片段，先睹为快吧!

蓝鲸传媒创始人COO李武：

从亲力亲为的执行者到如今的创业者，如何面对这种角色转化?

柳传志：

一把手和执行者的难度不在一个数量级

比如说，你之前只是一个部门负责人，专职产品制造。在这时候，你只要把产品的生产加工销售流程弄清楚，自然容易很多。但是，你现在是创业者、企业的主人。面临的首要问题是，你的产品是不是和市场定位一致?整个商业模式能不能被市场所接受?公司内部要设立哪些部门配合，考虑要更周全。

比如做媒体行业，人力资源成本是最大的成本。到底你应该付出多大的代价请什么样的人在哪个重要的岗位，这些事情都是你要考虑的。你还要把它想得很细，企业是一个水桶，有多少块板组成?涵盖了多少业务、服务?长板和短板在哪里?就比你之前单独做一块木板难多了，哪里不够，还要把短板补齐了。做一把手的难度可不止是大一倍，应该是差了几个数量级呢。

知果果创始人，联想之星第七期学员刘思思：

关于早期选人的问题，柳总有什么建议?

柳传志：

先小批量试着撒下去

提拔干部的时候，还是很讲究撒一层土,夯实了再撒一层的做法的，但是今天这个说法本身也受到了挑战。以前我们说事为先人为重，但现在我们根本来不及看，因为这个人的历史太短了，你没法发现这个人行还是不行，所以最好的办法就是，听着业务模式差不太多，小批量试着就撒下去了，中间有一个成功的，我们就很成功了。

优客工场创始人毛大庆：

互联网时代到来以后，是否意味中国未来的经济生态会大量由小微企业构成?创业创新真正能够起到拉动国家实体经济的作用，这一天多久才会到来?

柳传志：

消费拉动对中国的经济模式的改变非常重要

经济上企业本身是不是未来一定会是碎片化的，我觉得是值得考虑。是不是有比如哪些大宗的东西一定是要由小企业来完成，现在还说不清楚，都要经受时间的考验。很多需要大型制作的产品或者服务等等，会不会依然需要大企业，现在还说不清楚，这是我第一个回答。

以消费拉动这种，实际上如果国家现在真的开始做，对我们国家的经济模式的改变是非常非常重要的。

在咱们国家有大概所谓中产阶级的人数，经济实力体量估计都不比美国小多少，大家现在对吃的东西是很不满意的。

吃这个门类里有多少万亿市场，中国如果提供不了，没人规定国外的资源中国就不能用，小企业做得了吗?像王健林也好，BAT的这几家，包括像联想、复星，像这样的企业要到国外去，和人家合作，做一些大的项目的时候，实际上是不是信誉最起码比小的企业会好一点，所以还不能一下就说大的企业就不能怎么怎么样，而且实际上，其实路就在脚下。我觉得民企的路还是挺宽的。以前国家说发展什么消费，现在要真动起来了，其实现在就可以做了。

经济学家、民建中央经济委员会副主任 马光远：

我们今天创业最大的障碍是什么?如果作为一个创业者，您希望遇到一个比你聪明的政府还是比你笨的政府?

柳传志：

政府让我们撒开马去跑，是最好的方法

创业的障碍视个人的具体情况。比如说两个大学生他出来创业，一个家里有条件，一个家里没条件，没条件的人碰到的最大问题肯定是资金问题，他拿了父母的养老金去创业，失败后会遇到很大问题，重新创业不太可能。

但是在我国学历是很重要的，他要想清楚没有大学学历找工作都很难，而家里有条件的人，创业失败了以后，可以拿钱再来，再不行我再念。

具体到个人，创业第一个关键的问题要解决你原始资金到底来源是否充分，能不能冒然下海，这个事要想清楚。

第二，商业模式本身。一般来讲，刚创业的人基本是不太懂的，如何成功，是不是适合市场，他并不太知道，所以他必须要做好失败了再重创的准备，这些是他们要认真考虑清楚的。

我的定义就是政府给我们创造更好的环境，让我们撒开马去跑，赛马中识别好马，这是最好的方法。

全国工商联前秘书长 欧阳晓明：

联想在对外投资中，有哪些特别重要的经验和教训?

柳传志：

对外投资中的文化磨合很要命

在对外投资中，联想控股走的路多半以并购为主。一个是(联想集团)并购了IBMPC，另一个是(弘毅投资)用10亿欧元买了英国的PizzaExpress。对外投资中最主要的问题是文化磨合。中国人和美国人、欧洲人怎么在一起工作?

2009年的时候，联想一度亏损得很厉害，导火索是金融危机，但根本原因是文化磨合的问题。后来我重新担任董事长，主要是解决了中国人跟美国人怎么好好合作的问题。

有意思的是，在董事会和最高管理层开会时，用的是英语，唯一不能用英语的人就是我，但是我在其中真是起了关键的作用。语言也许是障碍，但是只要你有好的翻译，就不会影响你的思想。

今天联想在国外的业务，远远超过了国内的部分，利润也是从国外来的。虽然我们没有往欧洲、美国派一个大区的管理者，但是公司的战略和文化是完全一样的。所以，我觉得更应该关注我们的企业文化。

正和岛资深编辑吴璇：

不同的企业传承方式都有什么利弊?适合于何种企业?

柳传志：

没有家族的家族企业 机制和文化结合才能有“主人”

家族式企业的事业感是最强的，儿子接班继续当主人，所以会特别的负责任。但是，问题是你的儿子是不是这块料，所以会任人唯亲而不是任人唯贤。

我们希望把联想办成没有家族的家族企业，希望企业更有事业感，用什么办法呢?就是用机制，长期用股份制等方式，并配合优良的企业文化。你后边的人是不是选的好，我们给的激励够不够……这些都在慢慢尝试。

大企业长期传承，确实存在问题。完全家族化，家族成员能力行不行需要着重考虑。如果不家族化的话，企业机制本身是不是绝对能够刺激到这些人和文化结合在一起，能够让他们真正去当主人。这两点怎么能结合都要通过实践来考验。我们走的当然只能是这个路。

教授点评：领军人物的决策力也是企业的软实力

杨壮( 北大国家发展研究院教授，BiMBA商学院联席院长)：

摩根·斯坦利的高管跟我说，联想并购这个案例如果成功，中国企业未来在世界上可能就有希望。联想从一个本土化的企业，变成一个国际化跨国公司，最关键的一点，就是领军人物的判断力和决策力。

第一，以身作则，身体力行。柳总至今仍在企业界发表自己的想法。领军人物的思想会影响到下属，而下属会迸发出激情。

第二，共启愿景。柳总会把一个事想透，想清楚，而且经常进行复盘。

联想的案例给我们提供了一种“敢为天下先”的精神，中国的企业不仅要有硬实力，更重要的是企业的领导力、价值观、意志力、软实力。怎样真正成为一个让人尊敬的企业，这是柳总今天带给我们的一个最大的启示。

要做到这一点，中国企业一定要防止中等收入的陷阱，从管理学上来说，就是三个方面：劳动成本增长、劳动生产率降低、企业无法在战略上定位。

一个国家的生态环境不完善，企业不可能完善，企业出问题，社会一定有问题。中国作为一个大国，更需要在法制建设、制度建设乃至文化建设方面有所建立，只有这样，在企业工作的人才能真正感觉到公正公平、阳光透明，他的能量才能更好地发挥出来。它不仅仅是一个技术细节的问题，更是一个能量、产量发挥的问题。

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